战略是一个十分时尚的办理词汇，不少有必定规划的地板企业都成立了战略规划部或企业开展部等部分来专门从事战略规划。在咱们触摸的一些地板企业中，开展战略规划部分的定位常常相似学院派的研讨部分，平常搜集一些职业的信息，写一些战略陈述给总经理，事实上成为一个高档秘书。在实践运作中，这些战略部分的所谓战略，简直无法在企业实践操作中落地，一方面是因为离企业的实践太远，另一方面是因为缺少施行中的落点，战略被..

  战略是一个十分时尚的办理词汇，不少有必定规划的地板企业都成立了战略规划部或企业开展部等部分来专门从事战略规划。在咱们触摸的一些地板企业中，开展战略规划部分的定位常常相似学院派的研讨部分，平常搜集一些职业的信息，写一些战略陈述给总经理，事实上成为一个高档秘书。在实践运作中，这些战略部分的所谓战略，简直无法在企业实践操作中落地，一方面是因为离企业的实践太远，另一方面是因为缺少施行中的落点，战略被释稀了，终究战略回归为书面的陈述被存入档案。战略规划部实践上在许多企业形同虚设，没有发挥其真实应该发挥的企业运作的主导功用。

  要处理战略规划部的定位问题，咱们以为首要应该清晰战略规划是什么，战略规划的流程是什么，战略规划要抵达的效果是什么。

  现代办理大师彼得·德鲁克却以为：关于办理人员很重要的是要了解战略规划不是什么。

  1) 它不是一个戏法箱，不是一堆技能。它是责任而不是技能，是答复 “咱们的企业是什么?”或“它应该是什么?”

  2) 战略规划不是猜测。它并不想把握未来。任何想要把握未来的妄图都是愚笨的。未来是不行猜测的。假如咱们妄图猜测未来，就只能使咱们置疑自己现在正在做的事。

  3) 战略规划并不触及未来的决议方案。它所触及的是现在决议方案的未来性。决议方案只存在于现在。战略决议方案者所面对的问题不是他的安排明日应该做什么，而是“咱们今日有必要为不确认的未来做些什么准备工作?” 问题不是未来将会产生什么，而是“在咱们现在的思维和举动中，有必要包含一些什么样的未来性;咱们有必要考虑什么样的时刻起伏;以及咱们怎么运用这些情报在现在做出一个合理的决议方案?”

  4) 战略规划并不是一种消除危险的妄图。它乃至也不是一种使危险最小化的妄图。这样一种妄图只能导致不合理的和无限的危险，并导致必定的灾祸。

  德鲁克却以为战略规划是：“系统地进行现在的企业的(承当危险的)决议方案，并尽可能地了解这些决议方案的未来性;系统地安排履行这些决议方案所需的尽力;通过有安排的、系统的反应，对照着希望来衡量这些决议方案的效果。”

  实践上，咱们以为战略其实质是手法，是确认安排怎么抵达预订的目的地。战略规划是财政规划、运营方案、资金办理和成绩办理等其他办理流程的起点。

  各事务单元拟定部分开展战略是战略规划中的重要环节，只要各事务单元担任人“具有”各自的战略规划时，集团整体的战略才干落地，战略规划部为事务单元在规划进程中的支撑，而不是规划的同意者。战略质询是指由总裁及高层领导对各事务单元的战略进行质询，以保证战略的可行性及其战略思维得到有用的遵循。战略规划程序是一个自上而下、自下而上严厉质询的进程，因此是一个评论进程，而非是一个文件传达和阅览的进程。

  1) 在建立战略规划部的一年多时刻里，战略规划部首要从事职业的研讨工作，为总裁供给决议方案的信息，实践成为一个高档的秘书部分。

  2) 在绩效办理功用的定位上与人力资源部的功用不清晰，实践上战略规划部在绩效办理上是上游部分，而人力资源部是下流部分，因为没有发动公司绩效查核委员会的正式运作，在公司和高层及部分层面的绩效办理没有正式进行。整理后的战略规划部在绩效办理上要点在拟定公司年度运营方针和方案，安排分化和执行公司的年度运营方针，安排分化年度运营方针、会同各部分建立年度要害绩效方针和方针值，构成各部分年度成绩合同和查核方案，经同意后盯梢履行状况，而人力资源部在绩效办理上要点在职工绩效办理的施行。这样的分工有用区分了战略规划部和人力资源部各安闲绩效办理中的责任。

  3) 战略施行的环节，战略规划部与运营保障部的接口需加强，尤其在运营保障部审阅各部分对准则和流程的履行状况的合作，有利于战略规划部检查、批改、完善公司现有的准则和中心流程，保证办理准则系统的完整性和规范性，构成真实意义上的PDCA循环。

  4) 在与事务部分的接口上，战略规划部的辅导和施行监督的功用需加强，才干发挥“辅导、催促、推进并帮忙财政，营销，出产、信息等要害部分，以及其他相关部分进职事务规划” 的功用，终究“以保证其部分规划与企业规划的一致性”。

  建立公司的决议方案流程、规划公司中长期的开展战略、拟定公司年度运营方针和方案，安排分化和执行公司的年度运营方针，安排本钱运营办理整合内外部资源，推进公司战略方针的完成。

  战略剖析——安排进行企业外部竞赛环境、竞赛对手及企业在商场中的竞赛位置剖析，包含企业相关信息。

  战略拟定——掌管拟定公司的中长期战略规划，经同意后掌管拟定公司的年度运营方针和方案。

  战略施行——担任安排战略施行过程和途径的分化，及战略施行进程中的部分和谐，以保证战略正确施行。安排分化年度运营方针、会同各部分建立年度要害绩效方针和方针值，构成各部分年度成绩合同和查核方案，经同意后盯梢履行状况。掌管公司安排架构的规划、中心流程的建立和各部分功用的区分、并定时进行审视和完善，以保证公司运作的顺利和高效。辅导、催促、推进并帮忙财政，营销，出产、信息等要害部分，以及其他相关部分进职事务规划，以保证其部分规划与企业规划的一致性。安排对公司的要点出资及建设项目进行评定，安排编写可行性行研讨陈述及商业方案书。安排进行企业本钱运营规划剖析，对集团层次的并购、重组以及出资项目进行研讨、方案、施行和评价。

  战略评价——定时依据公司整体运转状况及外部环境改变状况对战略施行安排评价，提出战略方针及施行方案的调整，并提出战略评价陈述。

  在实践运作进程中通过查验，咱们发现新定位的战略规划部责任清晰、流程运作流通，发挥了其应有的功用。（来历：中铝网）