终究，各种债款迸发，企业所开发的楼盘被贱价拍卖用于归还各种借款，照明工厂被投资公司贱价收买。

  新世纪之初，珠三角某照明企业以代客加工的方法创建。企业创建之初只要10多人，年出售额100多万元。跟着功率的提高、加工质量的提高，企业规模不断扩展。3年后，年出售额近1000万元，职工近100人。

  企业老板通过多方调查，确定节能灯在未来一段时间里将成为干流，决议敏捷调整经营战略，加大对产品技能的投入，调整加工产品类型，将代工的首要事务逐渐聚集在节能灯上。

  在自主研制节能灯技能逐渐老练的状况下，结合客户的产品长处，企业老板决议树立一家新公司并注册品牌，制作归于自己的产品，一起开端建造国内营销途径。在此期间，跟着营销途径的逐渐树立，企业自动调整了代工与克己的份额。第一阶段，将代工份额调整到70%以下；第二阶段，将代工份额调整到50%以下；第三阶段，将代工份额调整到20%以下。

  企业发挥本身代工的总成本优势，寻求“中低档价格，质量安稳”的营销战略，逐渐将商场从省内开辟到省外。企业规模也随之扩展，年出售额开端超越3000万元。

  此刻，企业再次决议在国内各首要省市全面开辟营销途径，工厂完全撤销代工事务。因为企业起步早、定位合理、性价比高，营销途径敏捷树立，产品遭到了商场的欢迎。

  跟着企业规模的不断扩展，企业决议搬家，搬家后的产能扩展了3倍以上，置办了很多的新机器、新设备，企业人数也敏捷增长到500多人，一度到达800多人。

  企业正在如火如荼地开展的时分，一盆冷水出人意料，2008年的金融危机使企业开展遭到严重影响，一些新进入的职业竞赛对手也开端与企业展开了剧烈的竞赛，企业赢利剧烈下滑。

  痛则思变，企业决议计划者对企业未来的出路开端新的策划。决议计划层的干流定见首要有两种倾向：一种倾向是持续据守制作业，尽力下降总成本，在这个过程中寻觅新的打破；另一种倾向是使用企业现有的社会资源赶快转型，筹措到必定资金进入房地产职业，以为制作业过于辛苦，职业开展前景不明，盈余速度非常缓慢，盈余才能起伏不定。

  通过一段时间的评论和证明，企业老板终究决议进军房地产职业，启动资金一部分来源于企业盈余和合伙人集资，一部分资金向现有的经销商筹措，筹措条件是：经销商预先付出未来两年的订购货款，产品单价别离享用现有单价的9折、8.5折优惠。

  企业主导开发的第1个楼盘开盘出售状况到达预期，企业老板在资金不足的状况下毅然决议第2个楼盘、第3个楼盘快速开工。

  2010年年头，合理企业预备再次拿地的时分，出人意料的房地产宏观调控方针让企业措手不及，参加集资的合伙人不断要求撤资，不再对第2个楼盘投入任何资金，企业作为房地产公司的大股东面临着严重经营风险。

  在楼盘建造堕入中止的一起，工厂也进入半停产状况。职工工资无法准时付出，很多职工离任，供货商开端拖欠货款，车间半成品因为欠料很多堆积，经销商频频催货，企业堕入摇摇欲坠之中。