进入高赢利区、消除“丧命短板”、占据工业制高点、构筑竞赛壁垒、逾越用户价值，而那些失利的商业模式也大多在一个或许多个方面背离了上述规律。

  本文结合阿里巴巴、诺基亚、柯达、ITAT等许多知名企业事例，用理论与实践结合的方法，讲透了商业模式之于一家企业兴衰成败的重要意义。

  成功的商业模式必定要进入高赢利区，并在那里继续运营，在处理客户的痛中之痛，为客户发明不行代替的价值的一起，完成企业的价值。

  形象地说，赢利区就好比是商业模式赖以生存的土壤。赢利区直接影响企业所要从事的工业、产品以及所包括的事务环节方面的决议计划，一起这些决议计划决议了企业的赢利空间和开展空间。

  企业挑选什么职业，或许在职业价值链上挑选哪一环节去运营，本质上是为商业模式寻觅最适合的、赢利最丰盛的开展空间。

  高赢利区常常隐藏在既是工业瓶颈一起又是工业开展趋势的交集区域。阿里巴巴、淘宝、支付宝、蚂蚁金服等企业之所以进入了高赢利区，就在于它们一方面发现了限制工业开展的瓶颈问题，一起发现处理这一问题是工业健康开展的条件，是工业开展的必定趋势。

  所以当企业找到并进入高赢利区，在那里继续运营，是商业模式取胜的第一个规律，我把它称为“高赢利区规律”。

  商业模式取胜的第二个规律，便是构建完好的商业模式闭环，消除商业模式基因中的“丧命短板”，我把这个规律称之为“闭环规律”或许“丧命短板规律”。

  假如以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以点评，那么成功商业模式的每一基因都有必要到达三分以上，也便是职业均匀水平以上；假如某一个基因低于职业均匀水准，这一基因就成为商业模式的“丧命短板”。

  商业模式的“丧命短板” 不只严峻影响商业模式发明价值的才能，成为商业模式闭环中的瓶颈基因，并且严峻时整个企业都有或许成为“丧命短板”基因的殉葬品。

  诺基亚从前是手机职业的老迈，它的商业模式中有多个基因占据了工业制高点，具有很强的竞赛优势。可是，这个移动通讯范畴的巨无霸之所以在短短几年内就分崩离析，底子原因就在于其商业模式的某些基因呈现了“丧命短板”。

  诺基亚的“丧命短板”有两个，一个是产品基因，一个是运营者基因。跟着移动互联网的开展，手机作为电话的功用显得越来越不重要了，乃至成为移动多媒体终端的顺便功用，而诺基亚手机运用的塞班操作系统，其丧命的缺点恰恰在于缺少多媒体功用，这样一个操作系统，明显无法满意顾客对智能手机多媒体功用的需求，产品功用上的缺点，也便是塞班操作系统成了诺基亚的“丧命短板”。

  诺基亚的另一“丧命短板”是其运营者——上一任CEO埃洛普。在万众等待诺基亚推出安卓手机时，埃洛普居然自以为是运用其老东家微软尚不老练的WP7操作系统，让诺基亚再一次失去了扳回一局的良机，终究诺基亚无力回天，被贱卖给微软，人们置疑埃洛普是微软的内鬼毫不为过。

  依照传统的运营办理理论，衡量一个企业成功的规范是什么？是商场占有率、商场领导地位、赢利规划与赢利率？仍是品牌知名度和美誉度、企业价值或许具有吸引力的企业文化？

  便是说，你做得对不对、好不好在没有出成果之前是难以预测的，这样的方针对点评企业运营办理作用或许有必定价值，但对怎么辅导企业规划、立异、完善本身商业模式则毫无用处，乃至还有或许起反作用。当企业在需求构建什么样的商业模式都不甚明晰的情况下，寻求产品商场占有率、赢利率、办理功率、品牌美誉度和知名度，都会误入歧途。

  诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些从前十分成功的企业都在寻求这些方针，但也是在对这些方针的寻求中陷入困境，恰恰阐明这些方针不能作为衡量商业模式好坏的规范。

  成功的商业模式与那些落败的商业模式相比较，一个最杰出的特征，便是在一个或许多个基因上取得绝对优势或许坚持抢先，在一个或许多个范畴占据工业制高点。这是商业模式取胜的第三个规律，也叫做“制高点规律”。

  竞赛壁垒是商业模式不行或缺的基因，缺少强有力的竞赛壁垒，是许多企业时间短光辉之后即陷入困境的底子原因，福运泉的失利便是竞赛壁垒缺失的典型事例。

  福运泉从前是北京商场第一个野酸枣汁品牌。在北京商场上一度占有50%以上的商场份额，从前发明日出售20万元的神话。

  福运泉的成功得益于它在上市初期从前构建了一个健全的商业模式。它切入了消费需求的空白，消费需求适当激烈；广告做得有特征，带民间小调风格的“野酸枣滴溜溜的圆，福运泉纯天然”的广告词妇孺皆知，众所周知；上市初期的分销途径也做得不错，有比较高的上架率；在运营方面，福运泉严厉遵从将筛选出的野生酸枣通过100℃饮用水浸提枣汁的工艺。这表明福运泉占据了价值载体、价值传递、价值发明等许多制高点。

  可是，福运泉的光辉却仅仅稍纵即逝，不到两年，公司就接连呈现11个月的亏本，总亏本额达500万元，接近关闭。使福运泉陷入困境的原因许多，有价格高影响出售的产品原因，有经销商赢利菲薄导致经销途径萎缩的途径原因，可是，最底子的原因是福运泉在冒充伪劣产品的攻击下，没有建立起强有力的竞赛壁垒。

  职业规范本该是福运泉最强有力的竞赛壁垒，可是福运泉没有拿起职业规范的兵器，凭借媒体和职业监管的力气维护自己。“品牌”也是福运泉可资运用的兵器，福运泉本能够将品牌的知名度化作产品的美誉度，借以刻画“真实纯天然、无增加，顾客可信赖”的品牌形象。可是，这些竞赛壁垒福运泉都没有建立起来，导致在冒充伪劣产品的攻击下陷入困境。

  商业模式缺少竞赛壁垒的维护就会消亡，相同，假如在竞赛壁垒方面锋芒毕露，就能够敏捷带动商业模式取得成功。

  可见，在规划商业模式时，假如忽视了价值维护基因——竞赛壁垒的规划，要想规划出好的商业模式，敏捷取得成功是十分困难的。

  一个成功的商业模式，不只要为用户发明价值，一起有必要完成用户价值、社会价值与企业价值的调和一致，这是商业模式取胜的第五个规律。

  用户价值的重要性是清楚明了的，但却有许多企业因为盲目寻求商业模式的独特性，忽视乃至无视商业模式的用户价值，导致商业模式陷入困境。

  2007年以来，ITAT以近乎“完美”的商业模式规划，遭到企业界、学术界、投资商的追捧，取得高达1.2亿美元的危险投资，让许多服装运营企业艳羡不已。但是，作为一个可继续的、健康的商业模式有必要高度重视的用户价值，却被ITAT忘到了脑后。

  服装为用户发明的无非是身份、时髦、实惠和便当这四大价值。反观ITAT运营的服装，品牌认知度较低，难以满意顾客对身份的价值需求；其商业模式的定位更大程度上是处理生产商的库存问题，因而产品时髦性大打折扣；ITAT的途径规划和选址底子不是从方针顾客的便当性动身，相反，大多是交通不便，人流不大，商场不甚昌盛难以租借的商场，购物的便当性价值底子无从谈起；进场企业为了下降人气缺乏带来的危险，必定进步价格，使顾客对实惠的需求难以满意。ITAT所售产品连普通百姓寻求的身份、时髦、实惠、便当都做不到，其门庭冷落也就缺乏为奇了。

  不能为用户发明价值的商业模式，不论怎么遭到本钱的追捧，早晚都会稍纵即逝，遭到社会厌弃。果不其然ITAT两次上市聆讯遭到否决，这一从前红极一时的商业模式，终究仍是消声匿迹了。

  所以完成商业模式的经济价值是商业模式规划的结尾。这就要求好的商业模式有必要具发明赢利的才能，而不只仅是玩概念，为投资人画饼。